«Большинство предпринимателей уверены, что контролируют бизнес. Именно в этот момент он начинает выходить из-под контроля», – говорит Екатерина Савельева, основатель и руководитель компании «Числовой порядок» (Санкт-Петербург). За ее плечами почти 20-летний опыт руководства крупным предприятием, возводящим мосты и линейные объекты по всей Сибири. Как этот опыт помогает ей анализировать сторонние проекты? Где сегодня ахиллесова пята бизнеса? Зачем строить пессимистический сценарий ? И для чего даже опытным управленцам нужен экспертный взгляд со стороны? Об этом она рассказала в интервью нашему изданию.

«Деньги в моменте – это еще не устойчивость»

Бизнес – это всегда риск. А сейчас особенно. На ваш взгляд, какие вызовы выходят на первый план? Что всегда необходимо держать в голове собственникам и руководителям?

– Главный вызов – это иллюзия контроля. Когда мы начинаем бизнес, нам кажется, что всё мы можем посчитать в блокноте. Но когда компания вырастает до определённых масштабов, когда доходы и расходы увеличиваются кратно, растет и риск не удержать предприятие в балансе.

Особенно высоки риски сейчас, когда правила игры перестраиваются очень быстро. Нужно держать в фокусе сразу все: бухгалтерию, финансовый учет, юридические вопросы, управление работами, искать контракты и правильно их оценивать, отстраиваться от конкурентов, не падая в цене. А руководитель видит в моменте на счету 50 миллионов и считает, что все под контролем, но не понимает, что эти деньги уже «съедены» будущими налогами, скрытыми расходами по объектам и так далее.

К тому же сейчас перед компаниями, особенно перед теми, которые работают с госзаказом, встала еще одна большая проблема: контракты с заниженной стоимостью. И что удивительно – на эти контракты находятся исполнители. Я вижу такие примеры даже среди крупных, серьезных организаций.  И прогнозирую, что их устойчивость может серьезно пострадать.

Почему же бизнес соглашается на невыгодные условия?

– Я могу судить по строительной отрасли – в ней я работаю почти 20 лет, причем в весьма сложном сегменте, в строительстве мостов и дорог. Кто-то идет на доверии. Кому-то нужно поддерживать оборот средств, потому что бизнес уже находится под давлением кредитов, и он пытается создать видимость благополучия в глазах банков и крутит, крутит эти обороты – но на самом деле убытки только накапливаются.

Кто-то соглашается потому, что у него вообще нет денег – а тут хоть что-то, кому-то нужно загрузить мощности. Но возникает простой вопрос: как вы планируете вытягивать такой проект? Рассчитываете на корректировку стоимости в процессе? Но постановление правительства РФ №1315, которое позволяло увеличивать стоимость контракта до 30% в случае удорожания материалов и оборудования, с начала 2026 года уже не действует, его не продлили. Да и тогда, когда оно действовало, повышение сметы нужно было обосновать, побороться за него. Сейчас есть только пункт 65.1 в 44-ФЗ, но он работает лишь в том случае, если есть бюджет на увеличение. А бюджетов сейчас нет.

«Экономика сегодня требует точного расчета и дисциплины»

На ваш взгляд, что может служить защитой от импульсивных, ошибочных решений? Как не свалиться в пике в погоне за контрактами, за деньгами здесь и сейчас?

– По моему опыту, выигрывает тот, кто лучше считает риски. Экономические реалии сегодня не просто сложные, они непредсказуемые – что будет с налогами, со стоимостью материалов, с зарплатами. Поэтому просчитывать нужно все. Должен быть пессимистический сценарий для того, чтобы понимать, как действовать, если что-то пойдет не так.

Скажем, анализируя контракт, я вижу, что себестоимость материалов приближается к 50% от его суммы (а мостостроение – это очень материалоемкая отрасль) – я не возьмусь за этот объект. Если стоимость материалов подскочит, а так в нашей практике было не раз и не два, такой контракт станет прямой дорогой в «минус». Относительно недавний пример: в Иркутске пару лет назад объявляли конкурс на берегоукрепление набережной, однако даже беглые расчеты показывали, что материалы занимают примерно 80% от суммы первоначального контракта. Мы отказались участвовать. В итоге первый конкурс не состоялся, а заказчик вышел с этим проектом в экспертизу и увеличил стоимость контракта почти вдвое. Наши расчеты были верные.

Я в своей строительной практике выработала привычку оставлять люфт на случай непредвиденных обстоятельств: закладывать в расчеты прибыль меньше, чем ожидаю по факту от проекта, составлять график работ так, чтобы укладываться в сроки на 2-3 месяца меньше, чем предусмотрено проектом.  Скажем, если проектировщик заложил одну категорию грунта, а по факту оказалась другая, и на бурение под опоры у моих специалистов ушло больше времени, я знаю, что у меня есть временной резерв, я не сорву контракт. А если все пойдет по плану, то специфика строительной отрасли такова, что динамика работ дает прибыль. Чем короче срок стройки, тем фонд оплаты труда меньше, оборачиваемость выше.

Это на самом деле элементарные вещи. Но, к сожалению, предприниматели в основном идут по другому пути: сейчас ввяжемся, а там что-нибудь придумаем. Но текущие реалии не прощают чрезмерного оптимизма. Экономика сегодня требует точного расчета, маржи и дисциплины.

«Если вы в режиме «дожить до конца месяца» – вам нужна помощь»

По вашему опыту, почему даже крупные компании теряют управление?

– Причины могут быть самые разные. Изначально нет стратегии. И это не про «как я представляю свою компанию через 100 лет». Это четкое видение: какие проекты мне интересны, как я будут расти в масштабе, что мне для этого надо, где я буду брать деньги… В масштабе проекта это понимание: что мне надо сделать, в какие сроки, на какие деньги, как я буду взаимодействовать с заказчиком, где проходят красные линии, за которыми надо выходить из проекта, и на каких основаниях я могу это сделать.

Руководитель и тем более собственник в одиночку физически не может охватить тот спектр информации, который необходимо держать в фокусе. А команды зачастую нет. Есть бухгалтер, есть юристы, но нет системы. Ко мне не так давно обращался как раз собственник нескольких компаний с запросом провести аудит движения средств во всем комплексе предприятий, помочь ему понять, где центр прибыли, где работа проседает, и собрать все это в единый проект, прозрачный и структурированный, который бы приносил ему желаемый доход. У него разные бухгалтеры – и каждый отвечает только за свой ограниченный фронт работ, разные сферы деятельности, разные партнерские отношения, которые тоже надо учитывать; и увязать это воедино, понять, что собственно происходит, в каком состоянии дела, самостоятельно он не мог.

Наконец, в кризис мышление управленца часто сужается до вопроса: «как дожить до конца месяца». Это понятная реакция, только она делает управление ситуативным. Бизнес начинает зависеть от случайностей: где повезло с оплатой, где сорвался платёж. Руководитель пытается деньгами по одному проекту перекрыть проседание другого, и клубок проблем только растет.

В такой момент всегда нужен профессиональный и комплексный взгляд со стороны. Ведь управленец – это стратег, он должен задавать правильное направление. И порой нужен тот, кто ему самому подскажет это направление.

«Важно, чтобы консультант был «играющим тренером», а не теоретиком»

Ваш многолетний опыт в управлении крупной компанией – насколько он полезен в рассмотрении чужих кейсов?

– Это понимание того, как работает компания, не в теории, а «на кончиках пальцев». А кроме того, в бизнесе важную роль играет интуиция. Если она есть, вы почувствуете, куда шагнуть, где соломки подстелить, а где напором взять. И если ваш проект консультирует действующий успешный предприниматель, вы можете быть уверены, что интуиция у него есть.

Поэтому важно, чтобы консультант был «играющим тренером», чтобы у него за плечами был свой успешный долгоиграющий бизнес, понимание рынка и своя команда.

За мной команда, проверенная годами работы в реальном бизнесе, в не самой простой отрасли. Я могу показать вам, где узкие места в вашем управлении. Посмотреть на проект в целом, на то, как он управляется. Как вы его рассчитали, как вы его спланировали, и какой результат в итоге хотели, и почему в итоге не получили желаемого. И построить стратегию по выводу проекта на желаемые или по крайней мере, возможные для него показатели.

А если к вам обратились слишком поздно, если предприятие ушло в пике?

– Даже банкротство – это проект, требующий разработки стратегии и четкого ей следования. Если этим процессом не управлять, банкротство становится концом бизнеса; если подходить к нему системно, оно будет оздоровительной процедурой, которая даст предприятию вторую жизнь, пусть даже в новой юридической «оболочке».

В свое время бизнес моих родителей, после того как они вышли из управления, серьезно пострадал от действий наемного руководителя. Огромная компания, которая пережила 1990-е, которая строила объекты по всей Сибири, потеряла почти всю контрактную базу, работы встали, начались задержки зарплаты. Я, взяв управление на себя, смогла выстроить отношения с заказчиками, наладить поступление авансов за те работы, которые еще остались, построить график работ и сдать объекты в срок. Мы прошли через управляемое банкротство, выкупили свои активы, и вот уже много лет продолжаем возводить мосты.

«Только комплексный подход поможет сохранить устойчивость»

Вы берете на экспертное сопровождение проекты целиком, комплексно – почему?

– Комплексный подход позволяет посмотреть на бизнес целиком, не разделяя его подразделения. Именно комплексный взгляд на проект помогает сформировать стратегию, которая будет наиболее эффективной для достижения целей, минимизировать риски и избежать потенциальных проблем в будущем.

К нам в прошлом году обратился коллега по отрасли: он заключил большой госконтракт, почти на миллиард, и очень удивился, когда с ним стали рассчитываться по сметам 2021 года, причем заказчик наотрез отказывался пересматривать стоимость работ и материалов. Мы проанализировали документацию, выяснили, что контракт заключен по стоимости, без смет. Пересчитали, сделали экспертизу сметной документации, представили ее заказчику, и, когда он отказался ее подписывать, подали в суд. В ответ получили встречный иск, но в отличие от заказчика мы соблюли все юридические тонкости – в уведомлении, в сроке, форме подачи.  И в итоге контракт мы расторгли по инициативе исполнителя, а заказчика суд заставил выплатить нашему коллеге еще 85 млн, помимо тех авансов, которые уже были выплачены.

Настоящая безопасность рождается на стыке управленческого учета, юридической работы и налогового контроля. Чтобы видеть реальную прибыль, а не «кассовую иллюзию», чтобы контрагенты и госорганы играли по вашим правилам, чтобы спать спокойно – я не обещаю, что у вас будут меньше налоги, но отвечаю, что у вас будет меньше проблем. Тогда появляется настоящая устойчивость компании – возможность сделать паузу, отойти на шаг назад и при этом не потерять то, что было создано.

+7 914 898 3138